Ⅰ. 서 론

공공기관들은 대부분 조직의 효율성을 높이 고 성과관리체제의 강화를 위하여 균형성과표 (BSC, Balanced Score card)를 도입하여 운영하고 있다. BSC는 조직의 목표와 성과를 재무적 관점 뿐만 아니라 고객, 내부프로세스, 학습과 성장 등의 비재무적 관점도 함께 고려하여 균형 있게 관리하는 전략적 성과관리도구로서 영리추구를 목적으로 하는 민간부문에서 1992년에 처음 적 용되었으며, 현재는 공공부문에서도 널리 활용 되고 있다(Nam, 2008; Kwon, 2010).

본 연구에서는 성과관리시스템으로 도입되고 있는 BSC에 대해 이론적으로 고찰하고, 공공기 관의 유형 중 준정부기관으로서 BSC를 도입 운 영 중인 한국수산자원관리공단의 사례를 분석하 여 문제점과 발전방안을 도출하였다. 공공기관 들이 조직의 체계적 성과관리를 위해 BSC제도를 구축할 계획에 있거나 또는 현재 운영 중인 BSC 를 보다 나은 방향으로 발전시켜 나가는데 유용 한 정보를 제공해 줄 수 있을 것으로 기대한다.

본 논문은 다음과 같이 구성되어 있다. 이론적 고찰부분으로 기존 문헌 연구를 통해 BSC의 개 요와 구축절차 등에 대해 설명하고, 이어 한국수 산자원관리공단의 BSC 도입 사례를 분석하기 위하여 한국수산자원관리공단의 기관 개요를 알아보고 성과관리제도의 운용 및 활용실태 등 을 분석하였으며, 마지막으로 이러한 분석을 토 대로 한국수산자원관리공단 BSC의 문제점과 발전방안을 종합적으로 제시하였다.

Ⅱ. BSC 이론적 고찰

1. 균형성과표(Balanced Score card) 개요와 구축절차기업의 환경변화 속도가 급격하게 빨라지고 경쟁이 심화되는 오늘날의 경영환경 속에서 기 업이 생존하고 경쟁력을 높이기 위해서는 매출액이나 수익 등의 재무적 성과뿐만 아니라 고객 만족도, 내부 프로세스, 인적자원 등의 비재무적 성과도 함께 고려되어야 한다(Lee, 2009).

Kaplan and Norton(1996))은 비재무적 성과의 중요성을 인식하고 기업의 성과를 재무적 요소 뿐만 아니라 비재무적 요소까지도 포함시켜 종 합적인 관점에서 측정할 수 있는 균형성과표를 개발하였으며, Fig. 1과 같이 재무적 관점, 고객 관점, 내부 비즈니스 프로세스 관점, 학습과 성 장 관점의 4가지 관점들을 제시하였다. 재무적 관점의 장/단기 지표에는 경제적 부가가치, 주가 관련 지표, 투자수익률, 자기자본이익률, 현금흐 름, 수익예측 신뢰성, 프로젝트 수익성 등이 있 다. 대부분의 기업은 고객에 초점을 맞춘 비전과 목표를 가지고 있다. 따라서 고객에 대한 면밀한 분석과 고객정보의 획득을 통하여 기업의 핵심 역량으로 만들어 나가야 할 필요성이 그 어느 때 보다 절실하다.

Fig. 1. Four Perspective of BSC.

고객관점에서의 지표에는 고객만족도, 고객 확보율, 고객유지율, 고객수익성, 시장 점유율 등이 있다. 내부 비즈니스 프로세스관점은 조직 의 성과를 극대화하기 위하여 조직 내 핵심 프로 세스와 핵심 역량을 규명하는 과정과 관련된 관 점이다. 기업은 고객의 기대와 욕구를 신속하게 파악하고 충족시킬 수 있는 내부 프로세스를 갖 춤으로써 급변하는 경쟁 환경에 잘 적응해 나갈 수 있다. 학습 및 성장 관점은 다른 3가지 관점의성과를 이끌어 내는 원동력으로서 인적자원 및 지식관리와 밀접한 관련을 가지고 있고, 특히 구 성원의 역량을 강조하고 있다(Seo, 2006).

BSC의 성공적 구축을 위해서는 현재의 성과 평가시스템과 전략수립 프로세스에 대한 분석 과 개인별 보상을 통한 인사평가시스템으로서 의 활용 가능성에 대한 분석이 먼저 이루어져야 한다(Nam, 2008). BSC의 구축 절차는 일반적으 로 6단계로 이루어진다. 1단계는 비전수립 단계 로서, 기업이 미래에 실현하고자 하는 모습과 이 를 위한 기본방향, 추진전략 및 전략과제들을 합 리적으로 선정하는 단계이다. 2단계는 전략수립 단계로서, 추상적인 비전을 구체적인 실행계획 으로 형상화하는 단계이다. 이는 기업이 어떻게 하면 경쟁우위를 확보하고 이를 유지할 수 있는 가를 구체화하는 작업이다. 3단계는 관점의 설 정 단계로서, BSC는 재무적 관점, 고객 관점, 내 부프로세스 관점 및 학습과 성장 관점을 제시하 고 있다. 4단계는 핵심성공요인(CSF：Critical Success Factor) 도출 단계로서 전략과 성과목표 달성을 위한 핵심성공요인에는 어떤 것이 있는 가라는 질문에 답하는 단계이다. 5단계는 핵심 성과지표(KPI：Key Performance Indicator) 개발 단계로서, 핵심성공요인이 도출되면 이를 측정 하기 위한 핵심성과지표를 개발하여야 한다. 6 단계는 BSC의 운영 단계로서, BSC 체제로 구성 된 기업의 성과관리시스템은 수년에 걸쳐 추진 되는 프로젝트이므로 초기에는 시스템 구축에 주안점을 두고 시행착오와 피드백 과정을 거쳐 시스템이 작동되도록 만들어야 한다(Yun et al., 2013).

2. 공공부문의 BSC 연구

1) BSC 구축 사례

전략적 성과관리도구인 BSC가 타 공공기관 에서는 어떻게 구축되어 있고 운영되고 있는지 등을 살펴봄으로써 한국수산자원관리공단의 BSC에 대한 문제점과 발전방향을 모색하는 기반이 될 것이라 본다.

(1) 안전보건공단

안전보건공단은 근로자가 안전하고 건강하게 일할 수 있도록 하고 사업주가 재해예방에 힘쓰 게 하여 국민경제발전 도모를 위하여 1987년에 설립되었고, 산업재해예방기술의 연구개발과 보급, 산업안전보건에 관한 교육, 산업재해예방 시설의 설치 운영 등의 사업을 수행하고 있다. 안전보건공단은‘우리는 일하는 사람들의 생명 과 건강을 지킨다’라는 미션 아래‘국민과 함께 하는 산업재해예방 중심·전문기관’이라는 비 전을 수립하고 핵심가치로‘생명존중’,‘고객 중심’,‘전문성’,‘창의력’을 설정하였다. 사망 만인율과 사고재해율을 연 5% 감소라는 전략목 표를 마련하여 이를 달성하기 위해‘사고·사 망 재해예방활동 강화’,‘자율 안전보건 체제 구축’,‘직업건강 활동 강화’,‘안전문화 선진 화 추구’,‘미래성장 인프라 확충’,‘산재예방 조직역량 강화’ 등의 전략과제를 각각 실행하 고 있다(Fig. 2).

Fig. 2. Safety and Health Agency.

안전보건공단의 성과평가는 크게 조직평가와 개인평가로 분류되고, 개인평가는 다시 상임이 사 경영계약평가, 간부직 개인성과평가, 연구교 수직 개인업적평가로 나누어진다. 상임이사 경 영계약평가는 상임이사를 대상으로 기관 기여 도, 득점 향상도, 경영리더십 성과 등을 평가하 는 것이고, 간부직 개인성과평가는 2급 이상과 보직자를 대상으로 내부경영평가결과, 성과창 출 기여도 등을 평가한다. 연구교수직 개인업적 평가는 연구원과 교수를 대상으로 개인의 업적 을 평가하는 것이다. 평가그룹은 센터권과 일선 기관, 별도 평가그룹으로 크게 구분한 후, 센터 권의 경우는 사업그룹, 지원그룹, 연구교수그룹 으로 다시 세분화하는 등 전사적 전략방향성에 근거한 역할과 책임을 고려하여 평가그룹을 편 성하고 있다. 안전보건공단은 성과평가결과를 인센티브 성과급 차등지급, 우수기관 및 유공직 원에 대한 포상은 물론, 승진이나 전보 등 인사 와 국내외 교육훈련 대상자 선발을 위한 자료로 다양하게 활용하고 있다. 평가그룹 내 2년 연속 최하위 등급을 받거나, 4년 연속 C등급 이하를 받아 평가결과가 부진한 부서에 대하여는 경영 개선 계획을 수립하여 시행토록 하고 경영컨설 팅을 실시하는 등 성과관리능력 향상 프로그램 도 운영하고 있다.

(2) 한국환경공단

한국환경공단은‘자연과 인간을 위한 녹색환 경 창조기관’이라는 비전을 수립하고‘신사업 매출 6천억 원 달성’,‘고객만족도 최우수등급 달성’,‘박사급 전문가 25% 양성’의 전략목표를 마련하였다. 이러한 전략목표를 효율적으로 달성하기 위해‘환경서비스 고도화’,‘기후변 화 대응 및 녹색에너지 기반 확대’,‘지속성장 기반 마련’,‘조직역량 극대화 경영체계 구축’ 이라는 전략방향을 설정하고 이와 연계된 다양 한 전략과제를 마련하여 실행하고 있다(Fig. 3).

Fig. 3. Korean environment Agency.

한국환경공단의 성과평가는 조직성과평가와 개인평가로 나누어진다. 조직성과평가의 경우 는 전사적으로 대부분의 평가대상에게 공통적 으로 적용되는‘공통지표’와 담당업무에 따라 부서별로 개별적으로 적용되는‘고유지표’를 각각 평가하는 것이고, 개인평가는 개인별 업무 성격을 반영하여 설정된‘개인성과지표’와 담 당직무에 대한 중요도 및 난이도에 대한‘직무특성’을 각각 평가하는 것이다. 최종적으로 개 인 성과평가 등급 결정 시에는 팀평가결과를 60%, 개인평가결과를 40% 반영한 최종점수 순위 에 따라 등급을 부여한다. 이러한 평가절차가 완 료되면 개인성과의 수준을 파악하고, 향후 성과 향상을 도모하기 위해 평가점수 공개를 원칙으 로 하고 있다. 성과평가결과를 성과급 차등지급, 포상금 지급 등의 금전적 부문과 우수부서와 우 수직원에게 표창, 국내외 연수기회 부여 등의 비금전적 부문에 다양하게 활용하고 있다(Table 1).

Table 1. Application of performance evaluation by Korean environment Agency

(3) 한국가스공사

고객과 함께하는 글로벌 KOGAS’이라는 비 전을 수립하고 2017년까지 자주 개발비중을 9% 에서 25%로, 기업가치를 11조에서 30조로, 생산 성을 45%에서 100%로, 해외 수익비중을 34%에 서 60%로 각각 향상시키는 중장기 목표를 세웠 다. 이러한 중장기 목표의 달성을 위하여‘주도 적 에너지원 확보’,‘사업 네트워크 확대’,‘글로벌 역량 제고’,‘경영시스템 고도화’등 4대 전략을 수립하고, 이와 연계하여‘유가스전 사 업 활성화’, 비전통 에너지원 선점‘녹색 에너 지 사업 육성’,‘공급 인프라 확장’중·하류 사 업 확대‘에너지 마케팅 강화’등의 12대 전략 과제를 설정하였다(Fig. 4).

Fig. 4. Korean Gas Agency.

전략연계지표, 정부평가지표, 팀별 고유업무 와 연계된 운영업무지표를 각각 설정하여 평가 함으로써 공사의 비전과 중장기 경영전략, 당해 연도 주요 사업계획 등의 실행력 제고와 고성과 창출을 도모하고 있다(Fig. 5).

Fig. 5. deducing of internal performance evaluation indicator in Korean Gas Agency.

한국가스공사는 성과평가결과를 활용하여 금 전적 및 비금전적 인센티브를 지급하고 있다 (Table 2).

Table 2. Application of performance evaluation by Korean Gas Agency

2) BSC 구축 시 고려사항

BSC는 재무적 성과 이외에 비재무적 성과도 균형 있게 측정할 수 있다는 점에서 민간기업뿐 만 아니라 공공부문에서도 널리 이용되고 있다 (Kang, 2005). BSC를 공공부문에 성공적으로 구 축하기 위한 고려사항으로 다음 사항들을 강조 하고자 한다. 첫째, BSC는 이윤을 추구하는 민 간기업을 대상으로 설계되었기에 이윤보다는 공공의 이익을 추구하는 공공부문에 대하여는 설립목적과 조직 특성, 서비스 형태 등을 고려하 여 BSC 모델을 민간부문과는 다른 형태로 유연 하게 수정 적용할 필요가 있다. 둘째, 조직의 외 부환경, 내부역량, 업무 프로세스, 전략과 목표,성과지표 등에 대한 충분한 분석을 통해 BSC 구 축에 대한 장기적인 로드맵을 수립한 후 구성원 들의 적극적인 참여와 커뮤니케이션 과정을 거 치면서 점진적으로 도입, 발전시켜 나가야 한다. 셋째, 미션, 비전, 전략목표 및 성과지표 간에 적 절성과 연계성이 확보되어야 한다. BSC 구축 시 효과적인 목표달성을 위해서 전사차원의 CSF와 KPI가 조직 전체에 캐스캐이딩(Cascading : 전 조직에 걸쳐 조직의 BSC를 전개하는 과정으로 서 전사적인 전략목표를 하부조직의 전략목표, 성과지표로 정렬하는 절차를 말함)되어야 하고 불명확하거나 성과달성이 어려운 KPI가 선정되 지 않도록 하는 한편, 실행과 관리가 용이하도록 KPI 개수를 적정하게 운영하는 것이 중요하다. 넷째, BSC 결과의 활용에 있어서 성과목표 달성 도를 평가하고 그 결과와 연계된 보상체계가 마 련되어야 한다. 그러나 지나친 보상위주의 평가 결과 활용은 BSC의 성과관리적 측면과 공공부 문의 공익성 추구 목적을 고려할 때 신중히 운영 할 필요가 있다.

Ⅲ. BSC 운영사례

1. 기관 개요

한국수산자원관리공단(이하‘공단’)은 친환 경적으로 수산자원을 보호·육성하고 어장관리 및 기술을 연구·개발·보급하는 등 수산자원관리 사업을 수행하기 위하여「수산자원관리 법」에 그 설립근거를 두고 2011년 1월에 설립되 었다. 주요사업은 인공어초·바다숲·바다목장 의 조성과 수산종묘의 방류 등 수산자원조성사 업, 수산자원관련 기술개발·적지조사·효과분등 연구사업, 총허용어획량(TAC) 조사사업, 수산자원의 브랜드화 사업 등이다. 2013년도 공 단의 수입지출 현황을 살펴보면 Tale 3과 같다.

Table 3. Revenue·expense

2014년 9월말 기준으로 조직은 본사(1단 6실 1 팀), 1개 연구소(1팀 2실), 4개 지사(4팀 8실 3사 업소)로 각각 구성되어 있고, 정원 120명에 현원 98명으로 이루어져 있다. 공단은‘우리는 수산 자원을 풍요롭게 하여 행복한 삶에 기여한다’ 라는 미션 아래‘녹색바다를 디지인하는 수산 자원사업의 글로벌 리더’라는 비전을 수립하고 이를 달성하기 위해‘수산자원사업 고도화’, ‘. 지속성장 미래대응’,‘고객만족 동반성장’, ‘. 혁신경영 기반구축’등의 4대 경영전략을 세워 실현해 나가고 있다(Fig. 6).

Fig. 6. Korea Fisheries Resources Agency(FIRA).

공단의 SWOT을 보면, 지구 온난화 등 기후변 화로 인한 해수면 상승으로 바다사막화(갯녹음 현상)가 진행되어 어·패류의 산란장 및 서식장 이 지속적으로 감소하고 있다. 또한 FTA 등 시 장개방으로 수산물 교역이 증가하고 있으며, 불 법어업·어장환경 관리, 위생·원산지 증명 요 구 등 국제규제도 지속적으로 강화되고 있는 추 세이다(Fig. 7).

Fig. 7. Business environment SWOT analysis.

2. 성과관리제도(BSC) 운용

1) 도입 경과

공단은 2011년도에 설립된 기관으로서 직원 의견수렴과 내부검토 과정 등을 거쳐 당해 연도 10월에 공단의 미션과 비전, 전략 등을 담은 중 장기 경영목표(안)을 수립한 후 이사회 의결과 해양수산부장관의 승인을 거쳐 확정하였고, 이 에 확정된 경영목표를 효율적으로 달성하고 공 정하고 투명한 성과평가와 합리적인 보상을 통 한 기관 경쟁력 제고 및 경영 효율화 등을 위하 여 2011년 12월에 내부성과관리 편람(안)을 마 련하여 이사회 의결을 거쳐 최종 확정함으로써 성과관리제도(BSC)를 본격적으로 시행하였다.

2) 성과관리 기본방향

공단은 PDCA(plan-do-check-act)관점으로 성 과관리프로세스를 구축하고 있다. 계획단계 (Plan)에서는 전사적 중장기 경영목표를 기반으 로 구성원 등의 의견수렴을 통해 부서별 및 개인 별로 목표와 성과지표(KPI)를 합리적으로 설정 ·배분한다. 실행단계(Do)에서는 부서별 및 개 인별로 할당된 목표와 성과지표의 효율적 달성 을 위하여 업무계획을 수립·추진한다. 점검단 계(Check)에서는 현장방문, 회의체 등의 방식으로 추진과정에 대한 모니터링을 실시하면서 연 말에 부서 및 개인의 업무실적과 개인역량에 대 하여 종합적으로 최종평가를 실시한다. 마지막 으로 환류단계(Act)에서는 이러한 최종성과평가 결과를 구성원들의 보수와 인사고과에 각각 반영한다.

3) 성과관리 지표 설계

수산자원사업의 여건과 경영환경에 대하여 SWOT분석을 실시하여 비전으로‘녹색바다를 디자인하는 수산자원사업의 글로벌 리더’를 설 정하고‘수산자원사업 고도화’,‘지속성장 미 래대응’,‘고객만족 동반성장’,‘혁신경영 기 반구축’등의 4대 경영전략과‘수산자원 인프 라 조성 확대’,‘수산자원 증대와 생물다양성 유지’,‘수산자원의 과학적 관리체계 구축’등 의 12대 전략과제를 설정하였다.

이러한 전략과제와 연계하여 KPI를 도출하였 고, 이렇게 도출된 KPI는 외부평가지표와 전략/ 경영지표로 각각 분류된다(Table 4). KPI 이외에 예산관리, 전산시스템 운영 등 부서에서 고유적 으로 수행하는 업무는 부서운영지표로, 교육훈 련이나 제안활동 등 전 부서에서 공통적으로 추 진하는 사항은 전사공통지표로 각각 설정하여 KPI와 함께 부서별 및 개인별 성과평가지표로 확정된다(Table 5, Table 6).

Table 5. Operating indicator by office

Table 6. Firm common indicator example

부서별로 성과관리지표 구성현황을 살펴보면, KPI와 연계된 외부평가지표와 전략/경영지표가 30〜90%, 부서운영지표와 전사 공통지표가 10〜 70%로 구성되어 있다. 이는 지표의 중요도와 난 이도, 전략적 의미 등을 고려하여 부서별로 성과 지표별 가중치를 달리 운영하고 있다(Table 7).

Table 7. Performance management indicator composition by office

KPI 등 성과평가지표의 경우 목표대비 달성수준 을 정량적으로 평가하는 계량적 측정지표와 추 진활동의 적정성과 성과수준 등을 정성적으로 평가하는 비계량적 측정지표를 각각 활용하고 있다.

4) 성과관리위원회 운영

성과관리의 효율성과 공정성을 높이기 위하 여 내부성과관리편람과 성과평가결과 등을 심 의·확정하는 성과관리위원회와 비계량지표의 평가를 담당하는 평가단 등을 운영하고 있다 (Fig. 8).

Fig. 8. System of performance management committee.

성과관리위원회는 위원장을 포함한 7인 이상 의 위원으로 구성되어 성과관리편람 심의·의 결에 관한 사항, 지표별 평가방법 및 계량지표 목표조정에 관한 사항, 내·외부 평가위원 선정 에 관한 사항, 평가결과 심의·의결 및 이의조정 에 관한 사항, S등급자 공개에 관한 사항, 역량 강화 교육 운영 및 관리 전반에 관한 사항을 논 의하고 결정하는 역할을 수행한다. 평가단은 단 장과 내·외부 평가위원으로 구성되어 있다. 단 장은 성과관리위원장이 겸임하고 평가위원은 성과관리위원회에서 내부위원 2명과 외부위원 3명을 선정하여 운영하고 있으며 비계량지료를 평가하는 기능을 수행한다. 평가주관부서는 성과관리담당부서로서 평가지표의 개발에 관한 사항, 내부성과제도 실적 점검 및 모니터링에 관 한 사항, 계량지표 실적 평가 및 확인에 관한 사 항, 평가결과 검토 및 정리에 관한 사항의 업무 를 처리한다. 위임평가부서는 계량지표와 교육 이수실적, 제안실적 등의 전사공통지표에 대한 평가기준을 마련하고 부서 및 개인별 실적자료 를 제출받아 지표별 목표달성 여부를 분석하고 평가하여 그 결과를 평가주관부서에 제출하는 역할을 한다.

5) 성과평가 방법

공단의 내부성과평가는 Table 8과 같이 크게 업적평가와 개인역량평가로 구분되고 업적평가는 다시 부서업적평가와 개인업적평가로 분류된 다. 업적평가의 경우 계량지표와 계획수립의 적 정성, 성과수준, 추진효과 등의 비계량지표를 각 각 평가하는 것으로서 계량지표는 위임평가부서 와 평가주관부서에서 전산데이터 또는 실적자료 를 토대로 평가하고, 비계량지표는 부서별 또는 개인별 성과보고서를 바탕으로 내·외부로 구성 된 별도의 평가단에서 평가를 실시한다.

개인역량평가는 공통역량과 직무역량, 리더 쉽역량을 각각 평가하는 것으로서 이중 리더쉽 역량은 보직자와 1급 직원에게만 해당하는 평가 항목이다. 공통역량은 미래지향성, 혁신성, 책임 감, 열정을 평가하는 것이고 직무역량은 전문성, 의사소통능력, 위기관리능력, 윤리의식을 평가 하는 것이다. 리더쉽역량은 변화관리, 조직구성 원 육성, 전략적 기획력, 조직 성과관리 를 평가 한다. 피평가자의 직상급자와 차상급자가 평가 자가 되어 공통역량과 직무역량 등을 각각 평가 한 후 그 결과를 50%씩 반영하여 산출하는 방식 이다.

이러한 역량평가 결과는 보직자와 1〜3급의 경우는 20%, 4〜5급은 30%, 6급은 40%를 각각 반영함으로써 직급별로 내부성과평가에 반영하는 비율을 달리 운영하고 있다(Table 9). 업적평 가와 개인역량평가를 종합하여 최종 성과평가 결과를 산출함에 있어서 보직자와 1급은 부서업 적 평가결과를 80%, 개인역량 평가결과를 20% 반영하고 있고, 2〜3급은 부서업적 60%, 개인업 적 20%, 개인역량 20%를, 4〜5급은 부서업적 50%, 개인업적 20%, 개인역량 30%를, 6급은 부 서업적 40%, 개인업적 20%, 개인역량 40% 반영 하고 있다. 따라서 상위 직급일수록 부서업적 평가결과의 반영비율이 높고, 하위 직급일수록 개 인역량 평가결과의 반영비율이 높다(Table 10).

Table 8. Summery of internal performance evaluation

Table 9. Reflection ratio of capacity evaluation result by grade

Table 10. Performance evaluation and capacity evaluation by grade

6) 성과평가결과의 활용

조직은 구성원들이 열심히 일할 의지와 동기 를 가지고 비전과 목표를 달성하고 성과를 제고 할 수 있도록 성과평가결과에 따른 공정하고 적 절한 보상시스템을 갖출 필요가 있다. 공단은 성 과평가결과를 기본연봉 인상률 차등 적용, 성과 급의 차등 지급, 우수 부서 및 개인에게 포상 실 시, 승진포인트 도출 등의 근무성적평정, 경력개 발 계획 수립, 역량강화를 위한 교육훈련 실시 등에 활용하고 있다. 또한 최근 2개년의 평가결 과를 토대로 직책 보임대상 후보자를 선발하고 직무순환과 우수인재의 적재적소 배치 등을 위 한 인사자료로도 활용한다( Table 11).

Table 11. Application area of performance evaluation result

Ⅳ. BSC 발전방안

1. BSC 문제점

1) BSC의 준비와 적응기간 부족

공단의 경우 2011년 1월에 신설된 공공기관으 로서 매년 정부의 공공기관 경영실적 평가에 효 율적으로 대비하고 체계적 성과관리를 위하여 BSC 운영의 필요성을 인식하였으나, 일정기간 시범운영을 거쳐 성과지표의 타당성이나 수용 정도 등을 충분히 검토하지 않고 신설된 당해 연 도부터 BSC를 전면적으로 시행함에 따라 그에 대한 전반적인 이해는 물론 공감대 형성이 제대 로 이뤄지지 않은 상태에서 BSC를 도입·운영 하고 있다. 내부성과관리 편람을 살펴보면 그 내 용이 복잡하고 난해하여 직원들이 BSC를 쉽게 이해하고 받아들이기 힘든 상황이며, 구성원들 을 대상으로 평가제도에 대한 체계적인 교육도 이뤄지지 않고 있어 직원들의 관심도와 수용도 를 제고시키고 성과관리 문화를 확산하는 데에 한계가 있다. 조직의 효율적 운영과 기능 강화를 위하여 매년 조직개편이 이루어졌고, 이에 따른 평가전담부서의 변경, 잦은 인사발령으로 인하 여 BSC 업무담당자가 짧게는 6개월, 길게는 1년 마다 변경됨에 따라 담당자가 BSC 관련 업무를 제대로 이해하고 전문적으로 수행하는 데에도 많은 어려움이 있었을 거라 판단된다(Table 12 ).

Table 12. Yearly organization restructuring and change of person in charge of BSC

2) 전사 경영목표의 하위부서로의 Cascading 미흡

성과지표는 부서의 성과를 직접적으로 측정 할 수 있는 구체적이고 중요한 도구로서 공단의 성과평가지표 도출과정은 전사 KPI → 본부 KPI → 부서 KPI → 개인 PKI 등 Top-Down 방식으로 목표와 KPI를 연계·할당하는 구조로 설계되어 있다. 실제 부서별 KPI 현황을 살펴보면 부서 KPI만 설정되어 있고 그 부서의 상위 조직인 본 부, 지사, 연구소 단위의 목표와 KPI는 설정되어 있지 않아 성과지표가 전략적이고 체계적으로 연계·할당되지 못하고 있는 실정이다.

3) 부서별 KPI 불균형

경영목표와 전략과제 등의 달성 정도를 측정 하기 위하여 부서별 KPI를 설정하고 운영함에 있어서 다음과 같은 몇 가지 문제점을 내포하고 있다. 첫째, 부서별 평가지표 개수의 불균형이다. 부서별 평가지표 현황을 살펴보면 Table 13과 같 이 전체적으로 지표의 수가 과다하고 부서별로 도 차이가 있어 평가자료 작성과 지표관리 등에 투입되는 행정 부담이 과다하고 부서별로도 균형적이지 못한 실정이다.

Table 13. Non-measuring indicator and non-measuring indicator by division

이도를 의미하는 것으로 동일 지표에 대하여는 가중치 적용에 있어 균형적 관계를 유지해야 한 다. 부서별 지표 가중치 현황을 살펴보면 Table 14과 같이 가중치 배분이 적정하게 이뤄지지 않 고 있고 어떤 기준과 절차에 의해 도출되었는지 그 근거도 명확하지 않다. 동일 지표인데도 불구 하고 부서별로 가중치를 달리하여 운영함으로 써 평가결과의 공정성을 저해할 우려가 있다.

Table 14. Indicator weight by division

셋째, 지표의 목표 값 설정에 대한 기준이 불 명확하다. KPI 목표 값의 경우, 구체적 기준 없이 부서별로 자율적으로 설정·운영되고 있어 동 일지표임에도 목표 값이 부서별로 상이할 수 있 고 목표치 달성 가능성을 높이기 위하여 자의적 으로 목표 값을 낮추는 문제도 발생할 수 있다.

4) 변별력이 약한 계량지표 운영

성과지표 개발 시 부서 또는 개인은 수행업무 를 정확하게 반영하는 성과지표보다는 비교적 달성 가능성이 높은 성과지표를 설정하려는 경 향이 있다. 전사공통지표로 설정되어 있는 교육 이수실적과 제안실적을 살펴보면 다음과 같다. 교육이수실적은 부서원 개개인이 연간 35시간 의 교육을 이수하면 만점이고, 제안실적의 경우 는 개인별 연간 2건만 제안하면 실제 업무에의 반영여부와 관계없이 만점을 주고 있어 모든 부 서가 100% 달성하고 있다. 따라서 이러한 지표 들은 변별력이 약해 지표의 조정이 이루어질 필 요가 있다.

5) 평가군 분류 시 업무특성 반영 미흡

부서평가를 위한 평가군은 본사와 연구소· 지사의 2개로 분류되어 있고 본사의 경우에는 기획, 인사, 회계 등 사업지원 업무를 수행하는 부서(기획조정실, 경영관리실, 운영지원실, 전 략사업실)와 수산자원조성사업 등 사업기능을 수행하는 부서(자원조성실, 생태환경실, 수산종묘실)가 함께 편성되어 있다(Table 15). 사업지원 부서와 사업수행부서는 과업영역과 업무특성이 상이한 부서임에도 동일 평가군 내에 편성되어 있어 부서 간 비교 가능성과 연관성이 미흡한 실 정이고 전략적으로 상호 연계되지 못하는 문제 점을 내포하고 있다.

Table 15. Classification of division evaluation group

개인평가등급 부여를 위한 평가군은 보직자, 2 －3급, 4－5급, 6급의 4개로 설정되어 있다. 이는 계급별로 업무의 영역과 책임, 난이도 등이 다름 에도 불구하고 2급과 3급을, 4급과 5급을 각각 1 개의 평가 군으로 묶어 평가함으로써 비교의 동 질성이 확보되지 못한 측면이 있다(Table 16).

Table 16. individual evaluation grade reference

6) 평가단의 부서업무 이해 및 평가역량 함양 기회 부족

성과평가단의 경우 Table 17과 같이 내부 2명, 외부 3명으로 구성되어 부서 및 개인의 비계량 지표를 평가하는 역할을 수행하고 있다. 평가단 의 역량과 전문성을 높이고 평가의 오류를 최소 화하기 위하서는 평가 이전에 평가절차 전반에 대한 교육을 철저히 실시함은 물론, 부서업무를 이해할 수 있도록 부서별 업무브리핑, 인터뷰 등 을 활성화할 필요성이 있는데 공단은 이 같은 노 력이 다소 부족한 실정이다. 또한 평가자가 평가 대상 부서 또는 개인과 이해관계가 있는 경우 제척하거나 기피신청을 할 수 있도록 제도화가 되 어있지 않아 평가의 공정성과 투명성에 논란이 있을 수도 있다.

Table 17. Evaluation group composition and role

7) 성과 인센티브의 과도한 차등

성과평가결과를 활용하여 개인 포상, 기본연 봉과 성과급 차등지급, 교육 등의 다양한 성과보 상 제도를 운영하고 있다. 공단의 경우 평가에 따른 인센티브를 적용함에 있어 Table 18과 같이 기본연봉 인상률의 경우 고성과자와 저성과자 간에 차등 폭이 4배 수준이고, 성과급 지급률의 경우에는 차등 폭이 3배 수준이다. 이 같은 차등 수준은 성과연봉의 차등폭을 최고-최저 등급 간 2배 정도 운영하도록 하는 정부의 성과연봉제 지침과 부합되지 아니하고 대다수 공공기관에 서도 인센티브 차등폭을 2배 정도 운영하고 있 음을 비교해 볼 때 공단의 인센티브 차등폭은 상 당히 과도한 실정임을 알 수 있고 따라서 보편타 당한 수준으로 차등폭의 수준을 개선할 필요가 있다.

Table 18. Base annual salary growth rate and performance-based pay rate

Note : A : Reference growth rate, a : Base annual salary, b : Base monthly salary

2. BSC 발전방안

1) 합리적이고 균형된 평가지표 체계 구축

첫째, KPI를 핵심지표 위주로 단순화한다. 성 과지표의 개수가 전체적으로 과다함에 따라 타 당성과 중요도가 낮거나 변별력이 떨어지는 지 표는 과감하게 없애고 핵심지표 위주로 최대한 단순화함으로써 성과지표 개수를 줄일 필요가 있다. 둘째, 비계량지표를 최소화한다. 비계량 지표는 측정의 객관성을 담보할 수 없고 평가자 의 주관적 견해나 외부적 요인에 영향을 받을 가능성이 크다. 셋째, 변별력이 약한 계량지표는 KPI에서 제외한다. 전사공통지표인 교육이수실 적과 제안실적의 경우 모든 부서가 100% 목표 달성이 용이한 지표이므로 변별력이 약해 부서 KPI에서 제외할 필요가 있다. 넷째, KPI 목표치 설정에 대한 명확한 기준을 수립한다. 목표 값 설정의 하향화를 방지하고 합리적이고 도전적 으로 목표 값을 설정할 수 있도록 전년도 실적을 기준으로 110% 상향하여 목표치를 설정하거나 과거 시계열적 추세 분석을 통하여 목표 값을 산 출하는 등 목표치 설정에 대한 명확한 기준을 수 립할 필요가 있다. 다섯째, 평가지표의 적정성 검증체계를 정립한다. 평가지표의 경우 평가담 당부서에서 부서별로 제출을 받아 검토한 후 성 과관리위원회에서 최종 확정하고 있으나, 이러 한 지표개발 과정은 부서의 주관적 요인이 많이 반영될 수 있고 부서가 점수를 쉽게 받을 수 있 는 지표를 개발하는 문제점이 있을 수 있다.

2) 평가군 조정을 통한 비교 가능성과 동질성 확보

평가의 비교 가능성을 확보하고 공정한 평가 를 위해서는 업무성격이 유사한 군끼리 평가군 을 묶어 평가해야 한다. 부서평가군의 설정에 있 어 본사와 지사의 지역적 특성이 아닌 업무특성 을 고려하여 기획조정실, 경영관리실, 운영지원 실 등의 사업지원부서와 자원조성실, 생태환경 실, 수산종묘실 등의 사업부서로 평가군을 분류 할 필요가 있다(Table 19). 개인 평가군의 설정에 있어서도 2－3급, 4－5급 등 특정한 2개의 계급 을 묶어 1개의 평가군으로 설정지 않고 계급별업무의 영역과 책임, 난이도 등을 고려하여 2급, 3급, 4급, 5급 등 각각의 계급별로 평가군을 구성 할 필요가 있다(Table 20).

Table 19. Division evaluation group adjustment(example)

Table 20. Individual evaluation group adjustment(example)

3) 평가단의 역량과 전문성 제고

평가단의 역량과 전문성을 높이고 평가의 왜 곡현상이나 오류를 최소화할 수 있도록 실효성 있는 다양한 방안을 강구 시행할 필요가 있다. 이를 위한 구체적인 방안으로는 다음과 같다. 첫 째, 해당 업무에 대한 심도있는 평가가 이뤄질 수 있도록 행정, 경영, 회계, 수산 등 다양한 전문 가로 평가단 인력풀을 확보하는 한편, 평가자 선 정의 공정성도 담보될 수 있도록 평가위원 선정 기준을 마련한다. 둘째, 평가자가 평가대상 부서 또는 개인과 이해관계가 있는 경우 제척하거나 기피신청을 할 수 있도록 제도화한다. 셋째, 평 가단이 평정절차, 성과측정 방법 등 BSC 전반에 대하여 명확하게 인식하고 이해할 수 있도록 평이전에 강의, 사례연구, 비디오 상영 등의 교 육기회를 제공하고 확대한다. 넷째, 평가단이 피 평가부서의 업무를 충분히 숙지할 수 있도록 부 서별로 업무브리핑, 인터뷰 등을 실시할 수 있도 록 여건을 조성한다. 다섯째, 특정부서를 후하게 평가하거나 엄격하게 평가하는 등 평가자가 범 할 수 있는 오류(관대화, 엄격화 등)를 최소화하 기 위하여 최종 평정은 반드시 평가단 합의에 의 해 결정하도록 한다.

4) 성과보상 차등 폭 완화 및 비금전적 인센티브 활성화

고성과자와 저성과자 간에 인센티브 차등 폭 이 3배 이상으로 과다하게 운영되고 있어 이는 자칫 직원 간 갈등 유발과 상대적 박탈감 야기, 사기저하 등의 부정적 요인으로 작용할 수 있다. 따라서 이를 해결하기 위하여 정부의 성과연봉 제 지침과 타기관 운영사례를 고려하여 인센티브 차등 폭을 2배 수준으로 완화할 필요가 있다. 또한 성과부진 직원에 대한 성과향상 교육뿐만 아니라 우수 직원에 대하여도 해외연수나 선진 지 견학 등의 교육을 받을 수 있도록 하고 포상 이나 특별휴가를 실시하는 등 개인의 노력을 다 양하게 보상해 줄 수 있도록 비금전적 인센티브 제도를 적극적으로 도입하고 활성화하는 것이 필요할 것으로 본다.

5) 성과평가제도에 대한 수용도 및 긍정적 인식 제고 노력

성과평가결과가 승진, 성과급 등 성과보상과 직결되므로 평가에 있어서 개인이나 부서에서 상대적으로 낮은 점수를 받은 것에 대한 불신과 반발을 최소화하고 평가결과를 기꺼이 받아들 여 발전적인 동기부여 수단이 되기 위해서는 구 성원들에게 평가에 대한 수용도를 높이고 긍정 적 인식을 심어주기 위한 다양한 노력이 필요하 다. 첫째, 성과평가 매뉴얼을 작성하여 평가에 활용한다. 내부성과관리편람의 복잡성과 난해 함으로 인해 평가에 대한 거부감을 저감시키고 참여도 향상을 위하여 평가 Process 전반에 대한 상세 매뉴얼을 작성하여 직원들에게 배포한다. 둘째, 성과평가제도(BSC)에 대한 교육을 강화 한다. 전략적 성과관리에 대한 기본지식을 함양 하고 개인의 성과관리 역량을 향상시키기 위하 여 연 2회 이상 집합교육을 실시하고 구성원 모 두가 의무적으로 이수하도록 한다. 셋째, 저평가 부서의 우수직원에 대한 구제를 위하여 이의신 청 제도를 활성화한다. 넷째, 구성원들의 적극적 인 참여를 유도한다. 조직 내에서 BSC가 안정적 으로 정착되기 위해서는 구성원들의 적극적인 관심과 참여를 통해 미션과 비전, KPI 등이 도출 되어야 한다. 다섯째, 부정 데이터 제출 시 페널 티(감점)를 부여한다. 객관적이고 정확한 실적 데이터에 따른 공정한 평가를 위하여 부서 또는 개인의 성과를 부풀리거나 과장하는 등 부정하 게 실적 자료를 제출하는 경우에는 평가 시 페널티(감점)를 부여할 수 있는 방안을 모색할 필요 가 있다.

Ⅴ. 결 론

본 연구는 공공기관의 유형 중 준 정부기관에 해당하는 한국수산자원관리공단의 성과관리시 스템(BSC) 도입사례를 구체적으로 살펴보고 문 제점을 분석하여 발전방안을 제시함으로써 BSC를 도입하려거나 운영 중인 준 정부기관에 게 BSC의 도입 및 실행과 관련된 유용한 자료를 제공하는데 그 목적이 있다.

본 연구의 결론으로 한국수산자원관리공단의 BSC에 관한 문제점으로는 ① BSC의 준비와 적 응기간 부족 ② 전사 경영목표의 하위부서로의 Cascading 미흡 ③ 부서별 KPI 불균형 ④ 변별력 이 약한 계량지표 운영 ⑤ 평가군 분류 시 업무 특성 반영 미흡 ⑥ 평가단의 부서업무 이해 및 평가역량 함양 기회 부족 ⑦ 성과 인센티브의 과 도한 차등 등으로 분석되었다.

한국수산자원관리공단의 성공적인 BSC 정착 을 위해서는 ① 합리적이고 균형된 평가지표 체 계 구축 ② 평가군 조정을 통한 비교 가능성과 동질성 확보 ③ 평가단의 역량과 전문성 제고 ④ 성과보상 차등폭 완화 및 비금전적 인센티브 활 성화 ⑤ 성과평가제도에 대한 수용도 및 긍정적 인식 제고 노력 등이 필요하다. 최근 정부의 강 력한 공공기관 개혁정책에 따라 공공기관 스스 로 지속적인 경영혁신과 경영효율화를 추진하 고 있으며 이를 체계적으로 관리하기 위하여 BSC와 같은 성과관리시스템을 도입·운영하고 있다. 이러한 흐름속에서 본 연구가 BSC를 도입 하려고 하는 준 정부기관에게 하나의 시사점을 제시해 줄 수 있다는데 의의가 있을 것이다.

본 연구는 다음과 같은 한계점을 지니고 있다. 첫째, 한국수산자원관리공단의 성과관리편람 등 내부자료를 토대로 BSC의 문제점과 발전방 안을 도출하는 데에 중점을 두었기에 구성원을 대상으로 한 심층적 인터뷰나 디양한 설문조사 를 실시하여 실증분석을 하지 못하여 정확한 진 단과 실증적 검증에 이르지 못하였다. 둘째, 한 국수산자원관리공단과 기관유형이 유사한 타 준정부기관 중 BSC가 성공적으로 정착되어 운 영되고 있는 기관의 사례를 조사하여 한국수산 자원관리공단과 비교·분석함으로써 좀 더 심층적인 연구가 수행되지 못한 아쉬움이 있다. 향 후 한계점을 충분히 반영하여 성과관리시스템 (BSC)이 전략적 경영관리 도구로서 준정부기관 의 실질적인 성과향상에 기여하고 있는지에 대하여 보다 실증적이고 과학적인 연구가 필요할 것으로 본다.